Anders Jonsson / Gästskribent:
Att få något att hända
I många verksamheter hörs ett hummande, ett stillastående brus. Vi står och stampar. Är överens om nittiofem procent men fastnar på de fem. Diskussionerna är ofta av teoretisk art och graden av genomförande är låg. Vad göra? frågar sig Anders Jonsson som arbetat som bollplank åt företag och organisationer i mer än tjugo år.
Bakom våra abstrakta modeller och organisationsscheman döljer sig människor. Det är dessa människor som avgör om något ska hända eller inte. Det gäller både ledare och medarbetare, och människor är inte robotar. De vill se sin del i helheten, känna sig motiverade och kunna se resultaten. Vad det alltid kommer ned till är begrepp som visualisering, relation, kommunikation och sunt bondförnuft. Förändring (läs: förbättring) är egentligen väldigt lätt, men samtidigt så outgrundligt svårt. Vi behöver inte gå längre än till våra eventuella äktenskap eller liknande.
”Låt oss nu i ledningsgruppen formulera KPI:er, principer, roller och ansvar!” För vadå? Har vi en visuell helhetssyn hur vi vill jobba för att vara världsklass? Om inte, blir det bara teori. Låt oss starta vår få-det-att-hända-resa i denna insikt.
Samla de mest relevanta personerna under några dagar – tvärfunktionellt från hela det berörda flödet. Tvärfunktionellt av orsaken att den största potentialen till förbättring alltid finns i gränssnittet mellan olika funktioner. Starta med att beskriva nuläget och dagens problematik under en kort inledning. Fokusera sedan omgående på att rita och berätta hur den bästa av världar skulle se där varor, information och pengar flödar utan friktion och skarvar. Utifrån denna visuella bild kan sedan konsekvenser dras. Konsekvenser för arbetssätt, roller, kompetens, infrastruktur, ledning, styrning, kultur och, allra sist, organisation. Det är i konsekvenserna vi stöter på alla de problem vi fastnar i dagligdags. Skillnaden är att nu har vi motivation att lösa dessa i ljuset av de hägrande ängder vi målat upp.
Ägna sedan kraft åt att diskutera den visuella framtidsbilden i olika delar av verksamheten och låt de som deltagit i den inledande övningen leda dessa diskussioner inom sina respektive funktioner. Håll uppe momentum genom att genomföra enkla symbolfrågor så att folk ser att något händer. Starta också piloter i form av strimlor genom hela flödet, t ex en viss ordertyp, ett visst utvecklingsprojekt, ett visst patientflöde, en viss region etc. Sitt inte och vänta på några magiska IT-projekt som tar sju år utan låt piloten genomföra så mycket man kan med de hjälpmedel som finns idag. Detta utan att någonsin släppa den gemensamma framtidsbilden från näthinnan. En genväg till både effektivare processer och kultur är att inledningsvis se till att etablera viktiga sk arenor. Det kan vara beslutsarenor eller operativa arenor såsom ”Customer Online”, ”Sales Online” eller liknande. Dessa arenor kräver vissa spelregler, tvärfunktionellt deltagande, input och output. Sådana arenor ställer omgående krav på hela processen.
Parallellt med den lågt hängande frukten och goda exempel skapade av piloter bör man fundera över vilken kultur, vilka principer, den gemensamma framtidsbilden kräver. Att vrida en kultur är ett långsiktigt arbete som tar flera år. Scania är kanske det bästa exemplet på detta i värt land där medarbetarna i hela värdekedjan har principer som ”rätt från mig” mm i både hjärna och hjärta.
En förutsättning för förändring, initiativ, projekt eller vad vi vill kalla det, är den inledande gemensamma och visuella framtidsbilden - och givetvis att ledningen aktivt stöder arbetet. Detta är kanske den största lärdomen jag dragit under mina två decennier som bollplank åt och förändringsledare i våra företag och organisationer. Hur man mer i detalj går tillväga får att på ett mycket snabbt och effektivt sätt skapa en gemensam framtidsbild kan vi gå in på en annan gång.
- Om Anders Jonsson
-
Anders Jonsson arbetar på Acando som managementkonsult. Anders är involverad i förändringsprogram hos ca 10 kunder per år, både industri, privat och offentlig tjänsteverksamhet. Han har varit med och byggt upp två konsultföretag samt skrivit böckerna Förändringsledaren och Innovationskraft.
Anders sitter även i Trifoliums styrelse.
